Spätestens seit „Situational Leadership” (Paul Hersey und Ken Blanchard, ab 1969) gibt es einen breiten Konsens, dass kein einzelner Führungsstil (wie z.B. charismatisch, autoritär, bürokratisch, demokratisch, …) unter beliebigen Umständen den gewünschten Erfolg bringt. Vielmehr passt sich der beste – weil erfolgreichste – Führungsstil den jeweiligen Umständen an. Hersey und Blanchard lösen die Zuordnung des richtigen Führungsstils über den Reifegrad der Mitarbeitenden in Bezug auf die jeweilige Aufgabe (R1 bis R4), dem dann mit dem passenden Führungsverhalten (S1 bis S4) begegnet wird.
Direkter und einfacher ist die Zuordnung des Führungsverhaltens in Bezug auf die vereinbarten Ziele (siehe unten).
GRUNDLAGEN FÜHRUNG
Der Einfluss der Führungskultur auf den Erfolg einer Organisation steht außer Zweifel. Doch wie genau sollte man am besten führen, um motivierte und produktive Arbeit zu fördern?
PROJEKT- MANAGEMENT
Immer mehr Aufgaben werden an Projektteams vergeben. Die Leitenden dieser Teams benötigen grundlegende Kompetenzen aus dem Projektmanagement, um ihre Projekte erfolgreich leiten zu können.
TEAM-BUILDING
Ob es um den komplexen Prozess zum Aufbau eines Arbeitsteams geht oder “nur” um ein Event: da der größte Teil der täglichen Arbeit in Teams geleistet wird, sind die Effekte des Teambuilding enorm.
FÜHRUNGS-NACHWUCHS-PROGRAMME
Führungskräfte benötigen eine Vielzahl von Kompetenzen, um ihre Führungsaufgaben erfolgreich meistern zu können.
Nicht nur der Nachwuchs …
Sozial- und Sachkompetenz
Im Führungs-Alltag sollten kompetente Führungskräfte sowohl über ein hohes Maß an Sozial- als auch an Sachkompetenz verfügen. Es gibt aber auch Ausnahmen, bei denen eine oder sogar beide Kompetenzbereiche massiv heruntergefahren werden sollten:
In akuten Krisen (z.B. bei der Feuerwehr bei einem Löscheinsatz) zählt ausschließlich die Sachkompetenz. Die führende Person gibt klare Anweisungen und die Ausführenden folgen diesen Anweisungen, der Führungsstil ist autoritär. Nach Ende der akuten Krise (z.B. bei der Nachbesprechung nach dem Löscheinsatz) ist aber auch hier eine Führung sowohl mit hoher Sach- als auch Sozialkompetenz sinnvoll.
Nach akuten Krisen in der Arbeit mit traumatisierten Personen (z.B. mit Opfern nach einer Katastrophe) zählt ausschließlich die Sozialkompetenz. Die führende Person kümmert sich nur um das Wohlergehen und das subjektive Sicherheitsgefühl der betroffenen Personen, der Führungsstil ist karitativ. Mit zunehmender Stabilisierung der traumatisierten Personen ist aber auch hier ein wachsender Einsatz von Sachkompetenzen sinnvoll und hilfreich.
Bei kreativen Prozessen (z.B. ein “Think-Tank”, der ein neues Zukunftszenario entwerfen soll) ist es sinnvoll, den Einsatz von sowohl der Sach- als auch der Sozialkompetenz auf ein absolutes Minimum zu reduzieren, die “geführten” Personen also einfach “machen zu lassen”, praktisch nicht zu führen, einen Laissez-Fair-Führungsstil zu verwenden. Sobald aber die Kreativität nicht mehr im Fokus steht sollten Führungskräfte auch wieder ihre Sach- und Sozialkompetenzen angemessen einsetzen.
Grundlegende Führungs-Situationen
Ganz grundsätzlich ist eine Führungssituation (die keine Ausnahmesituation wie oben beschrieben ist) dadurch geprägt, wie sich das beobachtbare Verhalten bzw. die gemessene Leistung im Vergleich zu den Leistungsanforderungen verhält.
Als erstes muss sichergestellt werden, dass die geführte Person die Leistungsanforderungen kennt. Falls das nicht der Fall ist, muss die Führungskraft die Leistungsanforderungen klären.
Entspricht das Verhalten und die Leistung den Vereinbarungen oder übertreffen diese, gibt die Führungskraft Bestärkendes Feedback. Liegt das beobachtbare Verhalten oder die messbare Leistung unter der Vereinbarung gibt die Führungskraft Korrigierendes Feedback.
Wenn die Mitarbeitenden Minimalanforderungen nicht erfüllt oder vorangegangenes Korrigierendes Feedback erfolglos war, müssen die Führungskräfte dieses Fehlverhalten Unterbinden.
Grundsätzlich sollten diese Rückmeldungen zum beobachteten Verhalten bzw. der gemessenen Leistung möglichst zeitnah und regelmäßig erfolgen, damit die Mitarbeitenden das Feedback präzise zuordnen können und wissen, welches Verhalten weshalb erwünscht oder unerwünscht ist.
