Situativ Führen

Fuehrung 1 - 270

Der Einfluss der „Führungskultur“ auf den Erfolg einer Organisation steht außer Zweifel: Mitarbeiter, die sich gut geführt fühlen, sind (im Durchschnitt) motivierter und produktiver als Mitarbeiter, die mit dem erlebten Führungsverhalten nicht einverstanden sind.

Die Führungskultur entsteht aus dem konkreten Verhalten der kritischen Masse der führenden Personen. Dabei nimmt die Wichtigkeit der projektbezogenen Führung ohne hierarchische Über- und Unterordnung laufend zu.

Doch welcher Führungsstil ist der beste? Spätestens seit „Situational Leadership“ (Paul Hersey und Ken Blanchard, ab 1969) gibt es einen breiten Konsens, dass kein einzelner Führungsstil (wie z.B. charismatisch, autoritär, bürokratisch, demokratisch, …) unter beliebigen Umständen den gewünschten Erfolg bringt. Vielmehr passt sich der beste – weil erfolgreichste – Führungsstil externen Umständen an. Hersey und Blanchard lösen die Zuordnung des richtigen Führungsstils über den „Reifegrad“ des Mitarbeiters in Bezug auf die jeweilige Aufgabe.

In Kombination mit den Grundlagen der Transaktionalen Führung (insbesondere „Management by Objectives“) und der Transformationalen Führung (Verwirklichung der gemeinsame Mission) sind daraus aktuelle Modelle entstanden, die Elemente wie die Vision & Mission, Unternehmens- und Teamziele sowie die Persönlichkeit von Mitarbeitern und Führungskräften (Authentizität) integrieren.

Die grundlegende (und durch Studien validierte) Idee ist, dass bestimmte Verhaltensmuster von Vorgesetzten (z.B. Vorbild sein, inspirieren, stimulieren, innovativ handeln, Kompetenzen entwickeln, fair kommunizieren) bestimmte Verhaltensmuster bei den Mitarbeitern bewirken (z.B. loyal, lernbereit, teamfähig, diszipliniert, verantwortungsvoll, leistungsbereit). Die Kombination dieser Verhaltensweisen führt wiederum zu höherer Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

 

Die speziellen Situationen, die grundlegend unterschiedliches Führungsverhalten erfordern, lassen sich in vier Typen unterteilen. Diese Unterscheidung ist abhängig von den beobachteten / gemessenen Leistungen der geführten Person, die:

  1. entweder die vereinbarten Standards erfüllen oder übertreffen => bestärkendes Feedback geben, oder
  2. nicht ganz den vereinbarten Standards entsprechen => korrigierendes Feedback geben, oder
  3. den vereinbarten Standards entsprechen, und der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter darüber hinaus Möglichkeiten für eine Weiterentwicklung sehen => Potenziale erkennen und entwickeln, oder
  4. Minimum- Anforderungen nicht erfüllen => Fehlverhalten unterbinden.

Um dieses Führungsverhalten authentisch und routiniert anwenden zu können sind – neben etwas Übung – auch die Einhaltung einiger Handlungs- Grundsätze sinnvoll, um die Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und geführter Person auf- und auszubauen:

  • Konzentration auf die Situation, den Diskussionspunkt oder das Verhalten, NICHT auf die Person
  • immer das Selbstvertrauen des Gesprächspartners erhalten
  • die konstruktive Zusammenarbeit fördern
  • selbst die Initiative ergreifen, um Verbesserungen einzuführen
  • mit gutem Beispiel vorangehen
  • sich über die Auswirkungen des eigenen Handelns bewusst sein

Darüber hinaus sollte eine Führungskraft die notwendigen Fertigkeiten und Fähigkeiten besitzen um gemeinsam mit der geführten Person die relevanten Leistungsanforderungen zu klären, denn diese sind die Grundlage für die situative Bewertung und damit für das gesamte folgende Führungsverhalten.

 

„Man soll den Wert eines Menschen nicht nach den großen Eigenschaften betrachten, die er hat, sondern nach dem Gebrauch, den er von Ihnen macht.“

(François de La Rochefoucauld, 1613 – 1680)