Der „geborene Verkäufer“ ist ein Mythos.
Den Beruf des Verkäufers / der Verkäuferin kann und muss mann erlernen. Was professionelle Verkäufer:innen jedoch mitbringen sollten sind ein grundlegendes Interesse an der Arbeit mit Menschen und die Bereitschaft, die relevanten Kompetenzen zu erwerben, zu erweitern und laufend zu verfeinern, denn die Anforderungen der Kunden ändern sich ständig.
Das wichtigste Handwerkzeug im Verkauf ist die Kommunikation. Da wir laufend kommunizieren entsteht manchmal der Eindruck, professionelle Verkäufer:innen müssten in diesem Bereich keine Kompetenzen mehr aufbauen. Das ist ungefähr so sinnvoll wie die Annahme, dass professionelle Köch:innen keine zusätzlichen Kompetenzen erweben müssten, weil man sich ja laufend Speisen zubereitet. Selbst talentierte und engagierte Hobby-Köche werden in einer professionellen Küche nicht bestehen.
Je nach genauer Aufgabe und Verantwortung der Verkäufer:innen brauchen sie noch weitere „Werkzeuge“ wie strukturierte Akquise / Neukundengewinnung, strategisches Verkaufen, Verhandlungsführung, usw.
VERHANDELN
Verhandelt wird immer und überall. Aber insbesondere professionelle Verkäufer:innen brauchen ausreichende Verhandlungskompetenzen, um die Interessen ihrer Organisation wirkungsvoll zu wahren.
STRATEGISCH VERKAUFEN
Der Umgang mit komplexen Verkaufssituationen und die Betreuung und Weiterentwicklung von Schlüsselkunden fordert besondere Kompetenzen von professionellen Verkäufer:innen.
AKQUISE
Für viele Unternehmen ist die Neukundengewinnung das entscheidende Element, um die geplanten Wachstumsziele zu erreichen. Leads zu gewinnen und zu profitablen Abschlüssen zu führen ist deshalb eine Top-Herausforderung.
VERKAUFS-COACHING
Ob durch die direkten Vorgesetzten oder externe Coaches: individuelles Coaching ist ein nahezu unverzichtbares Element um Mitarbeitende im Vertrieb zu Top-Leistungen zu führen.
Die Verkaufs-Fokus-Pyramide
Bei genauerer Betrachtung und Strukturierung der „Verkaufswelt“ ergibt sich eine Pyramide, bei der die Stufe der Verkaufenden und deren Fokus im Umgang mit Kunden auch den Einfluss auf die Kaufentscheidung dieser Kunden widerspiegelt.
Auf der Stufe 1 steht der Plauderer, der die gute Gesprächsatmosphäre in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellt. Dazu passt das Bild des Vertreters, der sich bei einer Tasse Kaffee mit dem Kunden über „dies und das“ unterhält und schließlich den Bestellblock zückt mit der Frage: „Wieviel darf ich denn diesmal notieren?“.
Auf der Stufe 2 steht der Preisverkäufer, der Rabatte, Boni und Sonderaktionen zum Mittelpunkt seiner Gespräche macht. Dazu passt das Bild des Keilers oder Marktschreiers: „Nur heute: nimm 3 zahl 2!“.
Auf der Stufe 3 steht der Promoter, der das Bewerben seiner Produkte und Dienstleistungen in das Zentrum seiner Kundengespräche stellt. Dazu passt einerseits der produktverliebte Verkäufer, der stundenlange Vorträge hält, ob es den Kunden nun interessiert oder nicht. Und zum anderen gehören zu dieser Stufe auch die Verkäufer, die die „Schrotflinten-Methode“ anwenden. Dabei wird mit einer Ladung auswendig gelernter positiver Argumentationen auf den Kunden „geschossen“ in der Hoffnung, dass mindestens eine der „Kugeln“ trifft.
Diese drei Stufen sind von den höheren Stufen durch die „Line of Hope“ getrennt. Denn diese drei Arten von Verkäufern müssen hoffen, dass ihr jeweiliger Schwerpunkt zum Aufbau und/oder Erhalt einer profitablen Geschäftsbeziehung reicht. Auf der ersten Stufe besteht einerseits das Risiko, dass der Verkäufer für größere oder wichtigere Projekte nicht als kompetenter Ansprechpartner wahrgenommen, und deshalb auch nicht berücksichtigt wird. Zum anderen besteht das Risiko, dass sich die Gesprächspartner auf Kundenseite ändern und der Verkäufer mit nichts mehr dasteht.
Der Preis-Verkäufer auf Stufe 2 muss hoffen, dass er auch in Zukunft den besten Preis anbieten kann, sonst wird sein Kunde schnell wechseln. Und der Verkäufer auf Stufe 3 muss hoffen, dass die Merkmale und Eigenschaften seines Angebots nicht von Wettbewerbern eingeholt oder sogar überholt werden. Denn sonst werden seine Kunden den Verkäufer auf die Stufe 2 drängen, und den Preis in den Mittelpunkt der Gespräche stellen, und bei relevanten Preisunterschieden zum Wettbewerb wechseln.
Über der Line of Hope, also auf den Stufen 4 und 5, hat sich der Verkäufer deutlich mehr Einfluss auf die Kaufentscheidung seiner Kunden erarbeitet. Die Stufen 1-3 werden auch als Transaktionsorientiertes Verkaufen und die Stufen 4-5 als Kundenorientiertes Verkaufen bezeichnet.
Um hier gleich einem möglichen Missverständnis vorzubeugen: das heißt nicht, dass die Kompetenzen auf den Stufen 1 bis 3 unwichtig seien. Natürlich muss auch ein kundenorientierter Verkäufer dazu in der Lage sein, eine gute Gesprächsatmosphäre aufzubauen, die Preise seines Angebots zu argumentieren und zu verteidigen, und dem Kunden zu erklären, wie genau seine Produkte und (Dienst-) Leistungen dessen Bedürfnisse befriedigen und ihm bei der Entwicklung seines Geschäfts helfen. Die Idee ist, dass der Einfluss und die Möglichkeiten des Verkäufers sehr eingeschränkt sind, wenn er nicht oberhalb der Line of Hope arbeiten kann oder will.
Wie gerade schon kurz erwähnt stehen der Kunde und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt der Arbeit eines Verkäufers auf Stufe 4. Durch den Einsatz geeigneter Fragen findet dieser erst heraus, was genau dem Kunden wichtig ist und weshalb und bietet ihm erst dann die entsprechenden maßgeschneiderten Lösungen an.
Auf Stufe 5 geht der Verkäufer noch einen Schritt weiter. Er kümmert sich nicht nur um die aktuellen Bedürfnisse des Kunden, sondern auch um seine allgemeinen geschäftlichen Themen und das wirtschaftliche Umfeld (siehe auch unten das Business Issues Modell). Dadurch wird der Verkäufer zu einem echten Berater des Kunden und zum willkommenen Challenger, der dem Kunden hilft, über den sprichwörtlichen Tellerrand hinauszuschauen.
Neben den entsprechenden Detail-Kompetenzen des Verkäufers für die Stufen 4 und 5 braucht es in der Regel auch mehr Zeit, sowohl für die Vor- und Nachbereitung als häufig auch für das Kundengespräch selbst. Verkauf auf Stufe 4 und 5 entscheidet sich im Zweifelsfall für die Qualität des einzelnen Gesprächs, nicht für die Quantität der Gespräche.
Das Business Issues Modell
Um eine kundenorientierte Vorgehensweise im Verkauf (siehe Verkaufs-Fokus-Pyramide oben) sicherzustellen ist das Business Issues Modell sehr hilfreich. Es bildet die für die Verkaufenden relevanten Umstände und Hintergründe bei einem Kunden sehr anschaulich ab.
Auf der höchsten Ebene stehen die externen Bedingungen, denen die Organisation des Kunden ausgeliefert ist (Politik, Wirtschaft, technologische Entwicklung, Kundenerwartungen, etc.), und die so oder in ähnlicher Form auch alle Wettbewerber treffen. Auf der zweiten Ebene stehen die Strategien und Maßnahmen, mit denen die Kundenorganisation auf diese äußeren Bedingungen reagiert. Und auf der unteren Ebene stehen die individuellen Herausforderungen, die sich aus diesen Strategien und Maßnahmen für Personen und Teams beim Kunden ergeben.
Einerseits können Verkaufende das Modell verwenden, um die Situation einer Kundenorganisation besser zu verstehen, und andererseits bietet das Modell Gelegenheiten frühzeitig wichtige Themen bei den Kunden anzusprechen, und so einen großen Mehrwert für Kunden zu bieten.
Verkauf im Außendienst
Den wohl wichtigsten Unterschied im Verkauf macht es, ob die Verkaufenden zum Kunden kommen (Verkauf im Außendienst) oder die Kunden zu den Verkaufenden (Verkauf am Point of Sale / siehe unten).
Beim Verkauf im Außendients ist das Ziel eines Verkaufsgesprächs in der Regel die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Verkäufer und dessen Organisation entscheidend zu verbessern. In allen Märkten, die durch die Nachfrager (die Kunden) dominiert werden, ist das der langfristig entscheidende Erfolgsfaktor. Nur in Verteiler-Märkten, in denen der Anbieter einzigartige Eigenschaften zu bieten hat, die für eine Vielzahl der potenziellen Kunden wertvoll sind, spielt dieser Aspekt eine untergeordnete Rolle (… bis ein Wettbewerber mindestens vergleichbare Eigenschaften anbietet oder sich die Prioritäten der Kunden ändern).
Der Schlüssel zur Stärkung der Kundenbeziehung ist, dass die Verkaufenden die Bedürfnisse und Herausforderungen ihrer Kunden in den Mittelpunkt des Verkaufsgesprächs stellen (gute Beziehungen als Konsequenz der guten verkäuferischen Arbeit). Und der Schlüssel zum Verständnis der Welt des Kunden ist – neben einer guten Vorbereitung und Recherche – der Einsatz der Fragetechnik im Verkaufsgespräch. Im Idealfall helfen die Verkaufenden durch ihre Vorgehensweise nicht nur ihren Kunden Bedürfnisse zu erkennen, zu verstehen und diese zu befriedigen, sondern hilft ihnen darüber hinaus auch über neue Strategien und Vorgehensweisen nachzudenken (Verkaufende als „Challenger“). Der entscheidende Vorteil im Außendienst ist, dass die Kaufentscheidungen der Kunden in der Regel erst nach mehreren Meilensteinen getroffen werden. Die Verkaufenden haben so mehr Möglichkeiten ihre Kompetenzen ins Spiel zu bringen. Dadurch steigt auch die Bedeutung des Verkäufers / der Verkäuferin als Person für den Erfolg ihrer Organisation.
Beim Verkauf im Außendienst müssen immer zwei Zyklen in Einklang gebracht werden: sowohl der Kunde als auch die Verkaufsorganisation haben einen gewissen Ablauf, in dem der Ein- bzw. der Verkauf organisiert sind. Für kundenorientiertes Verkaufen gehört es dazu, dass die Verkaufenden und ihre Organisation sich so flexibel aufstellen, dass sie sich dem Zyklus der Kunden ausreichend anpassen können. Nur mit genügend Marktmacht können Verkaufende ihren Kunden den eigenen Zyklus dauerhaft aufzwingen.
Die wohl größte Herausforderung für Verkaufende im Außendienst sind (potenzielle) Kunden, die aktuell kein Interesse haben (Kunden sehen keinen Mehrwert und/oder haben andere Prioritäten). In diesen Fällen ist es die Hauptaufgabe der Verkaufenden Interesse zu wecken. Um das erfolgreich zu tun benötigen sie spezielle Methoden wie z.B. die SPIN-Fragen-Technik oder Story-Telling.
Ein weiterer wichtiger Teil der erfolgreichen Verkaufskommunikation ist der professionelle Umgang mit Einwänden der Kunden. Als erstes sollten sich Verkaufende darüber im Klaren sein, dass ein Einwand ein positives Zeichen ist. Ein Einwand beweist, dass sich der Kunde mit den Ausführungen der Verkaufenden aktiv auseinandersetzt und eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung grundsätzlich in Betracht zieht, wenn der Einwand zufriedenstellend geklärt wird (im Gegensatz zum „Vorwand“, bei dem der Kunde eigentlich zum Ausdruck bringt, dass er kein Interesse / keinen Bedarf hat, wie im vorhergehenden Absatz beschrieben). Da Kunden Einwände häufig nur vage vorbringen, müssen Verkaufende den Einwand hinterfragen, um Verständnis für sich und den Kunden zu erzeugen. Anschließend muss der Einwand angemessen bearbeitet werden: bei Zweifeln bietet der Verkaufende geeignete Beweise an, Missverständnisse werden durch das Aufzeigen der relevanten Eigenschaften und Nutzen geklärt, und Nachteile kann man durch bereits akzeptierte Nutzen – ganz oder teilweise – ausgleichen. Diese akzeptierten Nutzen adressieren das gleiche Bedürfnis hinter dem Bedürfnis und/oder erfüllen Bedürfnisse mit einer höheren Priorität und/oder sind das Ergebnis exklusiver Eigenschaften. Alle Nachteile, die Verkaufende nicht oder nicht vollständig ausgleichen können werden Teil einer Verhandlung, wenn der Kunde weiterhin ein grundsätzliches Interesse an dem Produkt und/oder der Dienstleistung hat.
Verkauf am Point of Sale
Den wohl wichtigsten Unterschied im Verkauf macht es, ob der Kunde zu den Verkaufenden kommt (Verkauf am Point of Sale), oder die Verkaufenden zum Kunden (Verkauf im Außendienst / siehe oben).
Am Point of Sale (PoS) können automatisierte Kaufentscheidungen und Entscheidungen mit minimalen Konsequenzen für den Kunden relativ häufig vorkommen. In diesen Fällen reichen auf der Seite der Verkaufenden die Kompetenzen des „Plauderers“ völlig aus: der Kunde will einfach nur freundlich bedient werden.
Aber schon bei etwas größeren oder nicht alltäglichen Entscheidungen sind in der Regel Kompetenzen aus den Bereichen „Preis“ oder „Produkt“ gefordert: der Kunde will z.B. wissen, warum ein Produkt im Vergleich zu einem anderen teurer ist, oder benötigt eine Produkt-Beratung, weil ihm das nötige Know-How fehlt.
Spätestens bei weitreichenden Kaufentscheidungen mit Investitions-Charakter werden auch am PoS die Kompetenzen des Lösungsverkaufs und/oder der umfassenden Beratung (als Abgrenzung zur Produkt-Beratung) für professionell Verkaufende zum Pflichtprogramm.
Zur Gesprächsführung hat sich dabei der Ansatz der Begleitung der Kaufentscheidung bewährt: da der Kunde an den PoS kommt hat er bereits einen Kaufwunsch oder zumindest ein gewisses Interesse. Die Aufgabe der Verkaufenden ist es daher, die (Kauf-) Entscheidung des Kunden in dem Verkaufsgespräch so zu begleiten, dass dieser eine fundierte und gute Entscheidung treffen kann. Dabei ist es besonders wichtig die sogenannte Beraterfalle zu vermeiden (… durch das Gespräch hat der Kunde das nötige Know-How erworben, um die Entscheidung zwischen verschiedenen Alternativen auf die Preisfrage zu reduzieren, und kauft dann z.B. im Internet).
Die 5 Phasen der Kaufentscheidung – frei nach Philip Kotler – sind: 1) Problem- / Bedürfniserkennung, 2) Informationssuche, 3) Bewertung der Alternativen, 4) Kaufentscheidung und 5) Verhalten nach dem Verkauf. Dabei soll dieses Modell eine Orientierungshilfe für die Verkaufenden bieten, und kein Korsett darstellen. Denn der individuelle Kunde ist sich diesen Phasen in der Regel nicht bewusst, er wird sie praktisch nie linear durchlaufen und er wird sehr unterschiedlich viel Zeit und Energie auf die unterschiedlichen Phasen verwenden. Die professionellen Verkaufenden am PoS müssen also sehr flexibel sein, zusätzlich mit der Dynamik von Gruppenentscheidungen umgehen können und darüber hinaus auch noch die Meinung von Beeinflussern berücksichtigen, die gar nicht anwesend sind.
In den Verkaufsgesprächen müssen die Verkaufenden den Nutzen einer vorgeschlagenen Lösung transportieren, denn Kunden kaufen Nutzen (… was bringt es mir?), keine Eigenschaften. Dafür sollten sie ihre USPs (Unique Selling Propositions / Alleinstellungsmerkmale) und CSPs (Competitive Selling Propositions / Wettbewerbsvorteile) kennen und dem Kunden deutlich machen.
Bei Bedarf werden professionell Verkaufende Einwände effektiv behandeln und sinnvolle Zusatzverkäufe anbieten. Und schließlich – wenn sie eine Lösung / einen Mehrwert anzubieten haben – ist es die Aufgabe der Verkaufenden die positive Entscheidung, also den Verkaufsabschluss, herbeizuführen.
B2B versus B2C
Der B2B- (Business to Business) Verkauf birgt einige spezielle Herausforderungen, bietet aber auch einige spezielle Vorteile und Chancen.
So benötigt der B2B-Kunde die zu beschaffenden Produkte und Dienstleistungen um seinen eigenen Betriebszweck erfüllen zu können, ein totaler Konsum-Verzicht kommt daher normalerweise nicht in Frage. Außerdem sind die Kauf-Entscheidungen in der Regel etwas weniger emotional gesteuert als beim B2C-((Business to Consumer) Verkauf.
Bei größeren Investitionen werden Kaufentscheidungen in der Regel nicht von Einzelpersonen sondern von sogenannten Buying-Centern mit Entscheidern, Anwendern und anderen Empfehlern getroffen. Diese sind zwar im B2B-Bereich häufig weitaus komplexer als im B2C-Bereich, dafür ist es aber auch viel üblicher offen über die Beteiligten sowie deren konkrete Interessen und Prioritäten zu sprechen.
DiSG im Verkauf
DiSG-Profile und Typologien werden seit vielen Jahren sehr erfolgreich in den Bereichen Mitarbeiter-Führung, Team-Building, Kommunikation und Verkauf eingesetzt.
Wie funktioniert DiSG?
- Selbst-Reflektion: alle Teilnehmenden bearbeitet vor der Trainingsveranstaltung ein Online-Formular mit 24 Fragen (- was trifft eher auf mich zu? / – was trifft eher nicht auf mich zu?). Anhand der Fragen wird das individuelle DiSG-Profil erstellt, das im Rahmen des Trainings an die Teilnehmenden verteilt und mit ihnen durchgearbeitet wird.
- Fremd-Einschätzung: die Teilnehmenden lernen Kund:innen, Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen etc. in Bezug auf zwei Dimensionen einzuschätzen: Fokus auf Menschen vs. Fokus auf Fakten / schnell v.. bedachtsam. Daraus leiten sie deren wahrscheinlicher DiSG-Stil und die damit verbundenen Prioritäten ab.
- Anwendung: bezogen auf den Schwerpunkt des Trainings erarbeiten und üben die Teilnehmenden Strategien, wie sie unter Berücksichtigung des eigenen DiSG-Stils und den DiSG-Stilen anderer Personen ihre Vorgehensweise, Kommunikation etc. anpassen können, um so die Zusammenarbeit mit diesen Personen nachhaltig zu verbessern.
Warum DiSG?
- Das DiSG-Modell bietet eine hervorragende Balance zwischen der notwendigen Vereinfachung (um das Modell praktisch einsetzbar zu machen) und der notwendigen Komplexität (damit das Modell die Arbeitsrealität ausreichend darstellt).
- Die lange Erfahrung, die große Datenbasis für Vergleiche sowie das spezielle Auswertungssystem (kulturelle Unterschiede) führen zu einer hohen Wiedererkennung der Teilnehmenden bei der Selbst-Reflektion und damit zur Akzeptanz des gesamten Modells.
- Gute Videos und spielerisches Unterstützungs-Material helfen im Training die DiSG-Stile und -Prioritäten schnell und sicher zu unterscheiden und unterstützen so den Praxis-Transfer und damit den Return on Investment aus dem Training.
