Verkaufscoaching

Coaching ist bei der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden im Verkauf nicht wegzudenken: begleitete Termine im Außendienst, Analyse von aufgezeichneten oder mitghörten Telefongesprächen, gemeinsame Vorbereitung und Planung von wichtigen Verkaufgesprächen oder Verhandlungen, usw. Ohne diese Maßnahmen ist die gezielte Weiterentwicklung von entscheidenden Kompetenzen für Verkaufende nur sehr eingeschränkt machbar.

In der Regel handelt es sich dabei um Fach-Coaching durch die direkten Vorgesetzten. Aber auch die Begleitung durch spezialisierte interne oder externe Coaches sind verbreitet, und in diesen Fällen sind auch weiterreichende Coaching-Ansätze umsetzbar. (Weiterführende Informationen zu Persönlichkeitscoaching, Coaching als Führungsstil, usw. finden Sie auf dieser Seite unten: Mehr Infos)

Damit Coaching im Verkauf die gewünschten Effekte bringt, muss es einerseits als kontinuierlicher Prozess umgesetzt werden, und andererseits auf strukturierten und kooperativen Coaching-Gesprächen beruhen. Die dafür nötigen Kompetenzen müssen die Coaches erwerben und laufend erweitern und verfeinern (… wer coacht die Coaches?), damit die Coachees (die gecoachten Personen) ihr Leistungspotenzial voll enfalten.

Status Quo Analyse und generelle Coaching-Strategie

Zum Start des Coaching-Prozesses und im weiteren Verlauf muss der Coach den Status Quo des Coachees analysieren. Erstens: wieviel relevantes Wissen (insb. Fach-, Kunden-, und Wettbewerberwissen) hat der Coachee und wie hoch ist das relevante Kompetenz-Niveau (insb. Kommunikations-, Selbstorganisations- und Planungskompetenzen). Also “Was kann er oder sie?”. Und zweitens: inwieweit setzt er oder sie dieses Können auch in der täglichen Praxis ein? Also “Wie motiviert ist er oder sie?”. Aus dieser Analyse ergibt sich die individuelle Coaching-Strategie für den einzelnen Coachee.

Der “Entwicklungs-Fall”, der motiviert arbeitet, bei dem aber noch Wissen und/oder Kompetenzen fehlen. Das ist die “klassische” Situation für Coaching: der Coach hilft dem Coachee durch Training on the Job und strukturierte Coaching-Gespräche relevantes Know-How und Kompetenzen aufzubauen. Darüber hinaus bietet der Coach Unterstützung und Sicherheit an.

Der “Selbstläufer”, der viel kann und motiviert arbeitet. Hier muss der Coach die guten Leistungen anerkennen, weitere Entwicklungsmöglichkeiten auf hohem Niveau und die Übernahme von mehr Verantwortung anbieten, den Coachee als Vorbild für andere etablieren, und selbst als Mentor und Sparringpartner auf Augenhöhe zur Verfügung stehen.

Die “Innere Kündigung”: die Mitarbeitenden hätten eigentlich das relevante Know-How und die relevanten Fertigkeiten, setzten diese aber nicht oder nur sehr eingeschränkt ein. Der Coach muss versuchen Ansatzpunkte zu finden, um die Motivation der Coachees zu wecken bzw. zu steigern. Dafür ist es besonders wichtig einen positiven Ausblick anzubieten und die Coachees “eng” zu führen.

Bei der “Fehlbesetzung” mangelt es sowohl an relevantem Know-How / relevanten Kompetenzen als auch an der Motivation, das nötige Wissen aufzubauen bzw. die nötigen Kompetenzen zu erwerben. Der Coach sollte prüfen, ob es möglich ist, für diese Coachees andere Aufgaben zu finden, die besser passen. Wenn das nicht möglich ist, sollte als erster Schritt versucht werden Ansatzpunkte zu finden, um die Bereitschaft der Coachees zu wecken bzw. zu steigern, sich Wissen und Kompetenzen anzueignen.

Coachinggespräche – Hilfe zur Selbsthilfe

Coachinggespräche haben das Ziel, dass sich der Coachee weiterentwickelt. Sie bieten Hilfe zur Selbsthilfe. Generell können und sollen Coachinggespräche sowohl plan- und regelmäßig als auch situativ und ad hoc geführt werden. Die geplanten regelmäßigen Gespräche (z.B. nach begleiteten Außendienstterminen) fokussieren eher auf die Gesamtleistung des Coachees und die langfristige Entwicklung. Die situativen ad hoc Gespräche haben einen aktuellen Anlass und fokussieren auf die zeitnahe Arbeit an einer oder sehr wenigen konkreten Kompetenz(en). Die grundlegende Struktur der Gespräche ist in beiden Fällen gleich, aber das Ausmaß der Vorbereitung (von beiden Seiten), die Länge des Gesprächs, die damit verbundenen formellen Folgeschritte etc. können erheblich voneinander abweichen.

Der erste Teil des Gesprächs gehört der Diagnose: Was genau ist passiert? Wer hat wann was getan und/oder gesagt? Welche Auswirkungen hatte das? Wichtig dabei ist zum Einen, dass immer der Coachee die Diagnose beginnt, damit er/sie nicht durch die Einschätzung des Coaches beeinflusst wird. Zum Anderen ist es sehr wichtig, dass der Coachee eine möglichst objektive Diagnose vornimmt, ohne sich unter Rechtfertigungsdruck oder Erklärungsnot zu fühlen.

Der zweite Teil des Gesprächs ist die Aufstellung eines Aktionsplans. Auch hier sollte wieder der Coachee als erstes seine/ihre Ideen einbringen und zusammen mit dem Coach weiterentwickeln. Erst wenn der Coachee ausführlich an dem Aktionsplan gearbeitet hat, und nur wenn es sinvoll ist, bringt der Coach ergänzende Ideen ein.

Zum Abschluss legen Coachee und Coach gemeinsam fest, wann und wie der Erfolg des Aktionsplans gemessen und bewertet wird, und – wenn passend – die verbundenen formellen Schritte (z.B. Dokumentation im CRM-System).

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