AUTHENTISCH FÜHREN

Die Führungskultur bestimmt die Produktivität.

Der Einfluss der Führungskultur auf den Erfolg einer Organisation steht außer Zweifel: Mitarbeitende, die sich gut geführt fühlen, sind motivierter und produktiver als Mitarbeitende, die mit dem erlebten Führungsverhalten nicht einverstanden sind.

Doch welcher Führungsstil / welcher Führungsansatz ist der beste, um motivierte und produktive Arbeit zu fördern? Eine Kombination der wichtigsten und wirkungsvollsten Entwicklungen der letzten Jahrzehnte aus den Bereichen Führung und Management verspricht den größten Erfolg:

  • Authentische Führung (geprägt insbesondere durch Bill George ab 2003): Integrität durch Reflexion eigener Werte und eigenen Verhaltens, Unvoreingenommenheit anderen gegenüber, Berechenbarkeit und Selbstdisziplin sowie beziehungsorientierte Kommunikation
  • Agile Leadership / Agile Führung: den Herausforderungen der VUCA-Welt wird mit agilem Führungsverhalten begegnet
  • Situational Leadership / Situatives Führen (Paul Hersey und Ken Blanchard ab 1969): das Führungsverhalten richtet sich nach dem beobachtbaren Verhalten der Mitarbeitenden in der konkreten Situation
  • Transaktionale Führung – insbesondere Management by Objectives: Führung mit Zielvereinbarungen
  • Transformationale Führung: Verwirklichung der gemeinsamen Mission und Vision, Förderung intrinsischer Motivation
  • OKR (Objektives and Key Results): Integration von transaktionaler und transformationaler Führung in einem effektiven System aus sowohl langfristigen als auch eher kurzfristigen Elementen
  • Coaching: in Form von Fach-, Persönlichkeits-, Mentalcoaching bzw. Coaching als Führungsstil
  • TQM (Total Quality Management), Ganzheitliche Organisationslehre, Systemtheorie

(Mehr Infos zu den wichtigsten Ansätzen finden Sie weiter unten.)

Grundsätze Authentischer Führung

Die sprachlichen Wurzeln des Wortes Authentizität liegen im griechischen “authentikos”, das “echt” bedeuted, und im lateinischen “authenticus”, das mit “zuverlässig” übersetzt werden kann. Gemäß Bill George (Authentic Leadership – Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, 2003) bedeutet Authentische Führung den Gewinn von Integrität durch Reflexion eigener Werte und eigenen Verhaltens, Unvoreingenommenheit anderen gegenüber, Berechenbarkeit und Selbstdisziplin sowie beziehungsorientierter Kommunikation.

Für Authentische Führungskräfte gelten folgende Grundsätze:

1. Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten
* Ist es in Übereinstimmung mit meinen Werten?
* Dient es als gutes Beispiel?
* Ist mein Verhalten nachvollziehbar?
* Zeige ich Initiative bei Verbesserungen?
* Habe ich die Auswirkungen meines Handelns vorab bedacht?

2. Zeigen Sie regelmäßig das “Big Picture”
* Verknüpfungen mit übergeordneter Vision, Werten und Strategien herstellen
* Auswirkungen für alle Beteiligten aufzeigen
* Konstruktive Zusammenarbeit fördern
* Auf Nutzen fokussieren

3. Kommunizieren Sie beziehungsorientiert
* Für eine positive oder neutrale Situation auf Beziehungsebene sorgen, bevor auf der Inhaltsebene gearbeitet wird
* Das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden erhalten und fördern
* Inhaltlich auf das Verhalten oder den Diskussionspunkt fokussieren, nicht auf die Person
* Aufmerksam zuhören

4. bleiben Sie unvoreingenommen
* Arbeiten Sie mit Beobachtungen, nicht mit Beurteilungen
* Immer erst die Sichtweise der Mitarbeitenden einholen
* Ergebnisoffen in Gespräche einsteigen
* Gute Vorschläge und Ideen annehmen
* Zu eigenen Fehlern stehen

VUCA und Agile Führung

Das Akronym VUCA steht für:

  • VOLATILITY (Volatilität / Flüchtigkeit)
  • UNCERTAINTY (Unsicherheit)
  • COMPLEXITY (Komplexität)
  • AMBIGUITY (Mehrdeutigkeit)

Dieses Modell entstand nach Ende des kalten Krieges im militärischen Bereich, um die Herausforderungen der neuen – zunehmend komplexen – Situation zu beschreiben (mehr Infos zu Komplexität siehe unten). Sehr schnell haben diese Bezeichnung und Definition ihren Eingang in Management und Führung gefunden, da sich auch die Wirtschaft zunehmend mit vergleichbaren Herausforderungen auseinandersetzen muss.

Zum Umgang mit diesen Herausforderungen hat sich ein weiteres Akronym für VUCA gebildet:

  • VISION (Vision)
  • UNDERSTANDING (Verstehen)
  • CLARITY (Klarheit)
  • AGILITY (Agilität)

Hier kommt auch das Stichwort „Agilität“ ins Spiel, das „dem Kind seinen Namen gegeben hat“: Agile Führung bzw. Agile Leadership.

VISION – umfasst die Leitbilder und Ziele einer Organisation oder eines Teams, egal ob sie als Vision, Mission, Purpose oder anderweitig formuliert sind. Die Leitbilder und Ziele setzen den großen Rahmen und beantwortet die Fragen: Why? How? und What?, also Warum und Wofür ist das wichtig? Wie genau soll das erreicht werden? Mit welchen konkreten Aktionen und Handlungen? (siehe auch Simon Sinek’s Golden Circle und das St. Galler Management Modell).

UNDERSTANDING – Um in der VUCA-Welt eine Situation sinnvoll bewerten zu können muss das Gesamtbild und der jeweilige Kontext ausreichend verstanden werden. Dafür braucht es einerseits unterschiedliche Sichtweisen, die unvoreingenommen diskutiert werden. Das kostet Zeit und andere wertvolle Ressourcen. Andererseits beinhaltet die VUCA-Welt, dass keine Situation jemals vollständig bis ins letzte Detail verstanden werden kann. Es braucht hier also auch die Entscheidung, wann ausreichend Verständnis vorhanden ist, und, ab wann die Suche nach mehr Verständnis zur Ressourcenverschwendung wird.

CLARITYY – Bei der Klarheit geht es darum, dass alle Beteiligten das Why? How? und What? kennen, und, dass sie wissen, wie wichtig ihr Beitrag für das ganzheitliche Verständnis ist und wie genau sie ihre Sichtweise beisteuern können und sollen. Es gehört auch die Klarheit dazu, vollständiges Verständnis einer komplexen Situation nicht erreichen zu können. Darüber hinaus ist auch die Klarheit über die Auswirkungen des eigenen Handelns ein wichtiges Element.

AGILITY – Agil sein, also beweglich, gewandt, wendig, flink, regsam, geschäftig und eifrig die Vision zu verfolgen sowie Verständnis und Klarheit bei sich und anderen Beteiligten zu erzeugen, ist das Führungsverhalten, das in einer VUCA-Welt die besten Ergebnisse verspricht.

Komplexität

Zum besseren Verständnis, was genau mit Komplexität gemeint ist, bietet sich ein Blick auf eine adaptierte Stacey Matrix an (Original von Prof. Ralph Douglas Stacey):

Wenn sowohl die Anforderungen klar/eindeutig sind als auch die Lösungen bekannt/bewährt, ist eine Situation einfach. Sind dagegen die Anforderungen extrem unklar/mehrdeutig und die Lösungen völlig neu/unbekannt ist eine Situation chaotisch. Zwischen diesen Extremen befinden sich die komplizierten und die komplexen Situationen. Komplizierte Situationen können durch die Teilung in kleinere Einheiten vereinfacht werden. Wenn man dagegen komplexe Situationen in kleinere Einheiten unterteilt, werden die Anforderungen nicht mehr vollständig erfüllt. Beispiel: Eine mechanische Uhr kann sehr kompliziert sein, aber sie ist durch einen Fachmann 100%ig beherrschbar. Eine langfristige Wettervorhersage ist komplex und auch durch die besten Fachleute niemals 100%ig beherrschbar.

Motivation

Der Grad der Motivation einer Person beschreibt, inwieweit diese Person in einer bestimmten Situation bereit ist eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen. Allgemein wird Motivation in verschiedene Stufen eingeordnet:

Motivation 1.0

  • Antrieb: grundlegende, „biologische“ Bedürfnisse
  • ausgerichtet auf „Überleben“
  • extrinsisch (von außen kommend)
  • spielt im modernen Arbeitsleben praktisch keine Rolle

Motivation 2.0

  • Antrieb: externe Belohnung oder Bestrafung („Zuckerbrot und Peitsche“)
  • ausgerichtet auf „Wachstum“
  • extrinsisch (von außen kommend)
  • Taylorismus / Henry Ford

Motivation 2.1

  • Antrieb: nicht monetäre externe Belohnung oder moderate Bestrafung
  • ausgerichtet auf „humanes Wachstum“
  • extrinsisch (von außen kommend)
  • Job Enrichment, Job Enlargement, etc.

Motivation 3.0

  • Antrieb: etwas tun, weil es interessant, herausfordernd und/oder faszinierend ist
  • ausgerichtet auf Freude an der Tätigkeit und Stolz auf das Ergebnis („Flow“)
  • intrinsisch (von innen kommend)
  • die Persönlichkeit und eigenen Fähigkeiten ausdrücken / ein selbstbestimmtes und sinnerfülltes Leben führen

Zur Lösung einfacher und komplizierter Aufgaben können Maßnahmen zur Motivation auf Level 2.0 und 2.1 kurzfristig durchaus geeignet sein, denn die Bewältigung dieser Aufgaben hängt von der Durchführung festgelegter Schritte in existierenden Abläufen bis zum logischen Schluss ab.

Langfristig sind Maßnahmen auf Level 2 allerdings auch zur Lösung einfacher und komplizierter Aufgaben häufig kontraproduktiv, da sie den Abbau intrinsischer Motivation bewirken. So werden immer mehr und immer intensivere Maßnahmen auf Level 2 benötigt, um noch einen motivierenden Effekt zu erzielen. Im fortgeschrittenen Stadium kann dann schon das abflachende Wachstum von Maßnahmen auf Level 2 demotivierend statt motivierend wirken.

Zur Lösung komplexer Aufgaben sind Maßnahmen auf Level 2.0 und 2.1 grundsätzlich ungeeignet. Diese Aufgaben erfordern flexible Problemlösungen, Einfallsreichtum und/oder konzeptionelles Verständnis. Hier helfen nur Maßnahmen zur Förderung intrinsischer Motivation auf Level 3.0.

Coaching

Der Begriff „Coaching“ ist nicht eindeutig definiert, je nach Situation und Absicht kann er für recht unterschiedliche Dinge verwendet werden. Grundsätzlich versteht man darunter in der Regel eine Form von Beratung und Betreuung einer Person oder einer Gruppe von Personen mit dem Ziel, die Leistungen und/oder Ergebnisse dieser Person oder Gruppe in einem speziellen Bereich dauerhaft zu erhöhen. Mit dieser Definition ist auch jedes Training eine Form von Coaching.

Um den Begriff für den betrieblichen Alltag besser nutzen zu können hat es sich bewährt, zwischen einigen grundlegenden „Arten“ von Coaching zu unterscheiden:

  • Beim Persönlichkeits-Coaching ist der Coachee (die gecoachte Person) der alleinige Auftraggeber des Coaches. Die Erreichung ihrer Ziele / die Lösung der Probleme des Coachees sind die ausschließlichen Inhalte des Coaching-Prozesses. Der Coach dient dabei als Katalysator und Steuermann, der in der Regel ohne Bewertung des Coachees arbeitet und keine eigenen Ziele (außer einem erfolgreichen Coachingprozess für den Coachee) verfolgt. Um das gewährleisten zu können muss der Coach „system-fremd“ sein (also „von außen“ kommen). Vorgesetzte oder auch speziell ausgebildete Kollegen sind normalerweise nicht geeignet, da sie (bewusst oder unbewusst) eigene Ziele verfolgen und das Risiko „betrieblicher Scheuklappen“ besteht. Unverzichtbare Voraussetzung für einen erfolgreiches Persönlichkeits-Coaching ist die Bereitschaft des Coachees sich zu verändern und sich auf den Prozess und den Coach einzulassen. Diese Art von Coaching wird in der Regel als individuelles Coaching durchgeführt, da sowohl die Interessenslagen als auch die geeigneten Coaching-Maßnahmen im Normalfall schon bei Kleinstgruppen zu stark differieren würden und die vorab erwähnte notwendige Bereitschaft des Coachees bei der Beteiligung weiterer Personen sofort drastisch sinkt. Typische Beispiele für diese Form von Coaching sind „Executive-Coaching“ (Führungskräfte treffen sich regelmäßig mit ihrem Coach um unter absoluter Vertraulichkeit an individuellen Themen zu arbeiten) oder Maßnahmen zur Burnout-Prävention.
  • Beim Fach-Coaching geht es um die gezielte Weiter- und/oder Neuentwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten von Einzelpersonen oder Gruppen. Da es also „nur“ um die Veränderung von arbeitsrelevantem Verhalten geht – und nicht um die Veränderung der Persönlichkeit – kann der Coach aus dem gleichen System wie der Coachee stammen (z.B. Vorgesetzter oder Spezialist). Auch die Verfolgung eigener Ziele sind unter diesen Umständen völlig legitim und nicht hinderlich für den Coaching-Prozess. Entscheidend für den Erfolg dieser Art von Coaching sind die Einstellung und Verhaltensweisen des Coaches. So sollte er z.B. sicherstellen, dass der Coachee nicht unter Rechtfertigungsdruck gerät, oder, dass der Coach am Ende die ganze Arbeit für den Coachee macht. Ein typisches Beispiel für diese Form von Coaching sind regelmäßige gemeinsame Kundenbesuche von Verkäufer und Vorgesetztem, bei denen der Vorgesetzte im Gespräch hauptsächlich das Verhalten des Verkäufers beobachtet und beide anschließend ein strukturiertes Coachinggespräch dazu führen.
  • Unter Mental-Coaching werden häufig die Vermittlung und das Training von verschiedenen Techniken zur Eigenmotivation, Fokussierung, Leistungsfähigkeit, Kreativität, usw. verstanden. Diese Techniken können teilweise sehr gut in Gruppenarbeiten vermittelt werden, teilweise erfordern sie eine intensivere individuelle Arbeit.
  • Beim Coaching als Führungsstil ist das dahinterstehende Verständnis, dass eine der Hauptaufgaben der Führungskraft die kontinuierliche Weiterentwicklung der direkten Mitarbeiter ist. Dazu führt die/der Vorgesetzte sowohl periodisch als auch situativ strukturierte Gespräche, die den Coachee dabei unterstützen, neue Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erlernen bzw. zu vertiefen. Dieser Ansatz bewegt sich also eindeutig im Bereich des Fach-Coaching, die dort beschriebenen Details gelten auch hier. Darüber hinaus ist mit diesem Ansatz verbunden, dass sich die/der Vorgesetzte die notwendige Zeit nimmt, um alle Mitarbeitenden bestmöglich weiterzuentwickeln, und, dass sie/er nur in Ausnahme- oder Notfällen auf Weisungsbefugnisse oder korrektive Maßnahmen als Führungsmittel zurückgreift.

Detail-Informationen zum Coaching in der Praxis am Beispiel des Verkaufscoaching finden Sie hier: Mehr Infos.

Ich stehe Ihnen gerne für alle Formen des Coaching zur Verfügung: sowohl als externer Coach für einzelne Mitarbeitende, als auch zur Vermittlung von Coaching-Inhalten und Techniken an Einzelpersonen oder Gruppen, als auch als Berater und Begleiter bei der Umsetzung einer Coaching-orientierten Führungs- und Firmenkultur.

DiSG in Management und Führung

DiSG- Profile und Typologien werden seit vielen Jahren sehr erfolgreich in den Bereichen Mitarbeiter-Führung, Team-Building, Kommunikation und Verkauf eingesetzt.

Wie funktioniert DiSG?

  1. Selbst-Reflektion: alle Teilnehmenden bearbeitet vor der Trainingsveranstaltung ein Online-Formular mit 24 Fragen (- was trifft eher auf mich zu? / – was trifft eher nicht auf mich zu?). Anhand der Fragen wird das individuelle DiSG-Profil erstellt, das im Rahmen des Trainings an die Teilnehmenden verteilt und mit ihnen durchgearbeitet wird.
  2. Fremd-Einschätzung: die Teilnehmenden lernen Mitarbeiter:innen, Kolleg:innen, Vorgesetzte etc. in Bezug auf zwei Dimensionen einzuschätzen: Fokus auf Menschen vs. Fokus auf Fakten / schnell vs. bedachtsam. Daraus leiten sie deren wahrscheinlichen DiSG-Stil und die damit verbundenen Prioritäten ab.
  3. Anwendung: bezogen auf den Schwerpunkt des Trainings erarbeiten und üben die Teilnehmenden Strategien, wie sie unter Berücksichtigung des eigenen DiSG-Stils und den DiSG-Stilen anderer Personen ihre Vorgehensweise, Kommunikation etc. anpassen können, um so die Zusammenarbeit mit diesen Personen nachhaltig zu verbessern.

Warum DiSG?

  • Das DiSG-Modell bietet eine hervorragende Balance zwischen der notwendigen Vereinfachung (um das Modell praktisch einsetzbar zu machen) und der notwendigen Komplexität (damit das Modell die Arbeitsrealität ausreichend darstellt).
  • Die lange Erfahrung, die große Datenbasis für Vergleiche sowie das spezielle Auswertungssystem (kulturelle Unterschiede) führen zu einer hohen Wiedererkennung der Teilnehmenden bei der Selbst-Reflektion und damit zur Akzeptanz des gesamten Modells.
  • Gute Videos und spielerisches Unterstützungs-Material helfen im Training die DiSG-Stile und -Prioritäten schnell und sicher zu unterscheiden und unterstützen so den Praxis-Transfer und damit den Return on Investment aus dem Training.

Sie wollen die entscheidenden Kompetenzen Ihrer Führungskräfte weiterentwickeln und wachsende Motivation und Produktivität erzielen? Nehmen Sie Kontakt mit mir auf …