Strategisch Verkaufen

Wenn Verkauf ein gewisses Maß an Komplexität erreicht, sollte man es strategisch angehen, um langfristig erfolgreich zu sein. Insbesondere Schlüsselkunden (Key-Accounts, Großkunden, …) zu gewinnen und zu halten erfordert eine systematische und langfristig ausgerichtete Vorgehensweise.

Komplexität entsteht durch:

  • die Anzahl der involvierten Personen, sowohl auf Kunden- als auch auf Verkaufsseite.
  • die notwendigen Anpassungen der eigenen Prozesse auf die Anforderungen und Einkaufsprozesse der Kunden.
  • die strategische Wichtigkeit von (potenziellen) Kunden-Organisationen oder einzelnen Personen,
  • Entwicklungen in Märkten durch äußere Umstände oder Verhalten von Marktteilnehmern.

Strategischer Ressourcen-Einsatz

Ressourcen stehen generell nur eingeschränkt zur Verfügung, das gilt auch für den Verkauf: die Zeit der Verkaufenden und von anderen Mitarbeitenden; Produktions-, Liefer-, Lager-, und andere Leistungskapazitäten, usw. Ein wichtiger Aspekt von Strategischem Verkaufen ist daher bewusste und nachvollziehbare Entscheidungen zum Einsatz diese Ressourcen zu treffen. Grundlage für diese Entscheidungen ist eine strukturierte Analyse.

Ein sehr wichtiger Aspekt ist die Analyse der Potenziale (Umsätze, Deckungsbeiträge, Imagegewinn, usw.), z.B. mit einem A-, B-, C-Raster. Nicht zu vergessen ist aber auch die Passigkeit der Kulturen und Prozesse zwischen Kunde und Anbietendem zu analysieren (“Beuteschema”). Aber auch die Beziehung des Kunden zu Wettbewerbern und deren Stärken und Schwächen sind wichtige Aspekte, um ein optimales Verhältnis von Ressourcen-Einsatz und Ergebnis zu erzielen.

Aus dieser Analyse ergibt sich für einen Kunden / ein Projekt die Makro-Strategie. Die typischen 5 Makro-Strategien – angelehnt an militärische Begriffe – sind: der Frontal-Angriff, der Flanken-Angriff, die Belagerung, die Verteidigung der Position und der geordnete Rückzug.

Strategisches Beziehungs-Management

Es hat sich bewährt den strategischen Ansatz im Verkauf mit einer langfristigen, qualtitativ formulierten und zeitlich definierten Vision für einen (potenziellen) Kunden zu verbinden. Das richtet das Mind-Set der Beteiligten aus und hilft zu fokussieren. Die Vision muss natürlich zu der Makro-Strategie passen, die das Ergebnis der Analyse ist (siehe oben). Zur Umsetzung dieser Vision werden mittel- und kurzfristige Ziele abgeleitet, die quantitatv messbar sind. Zur Erreichung dieser Ziele werden geeignete Methoden, Techniken und Taktiken ausgewählt oder entwickelt und ein- bzw. umgesetzt. Diese Planung nennt man auch die Mikro-Strategien.

Grundlage für die Entwicklung der individuellen Mikro-Strategien ist die Analyse der Stakeholder:

  • Welche Treiber (Probleme, die glöst oder Ziele, die erreicht werden sollen) gibt es? Da wir es im Verkauf immer mit Menschen zu tun haben: welche Treiber sind unternehmensbezogenen und welche sind persönlich?
  • Wieviel Einfluss nimmt die jeweilige Person auf die Entscheidung (Einfluss = hirarchische Position x Engagement im Tagesgeschäft).
  • Wie ist die Beziehung der jeweiligen Person zu Personen in der Verkaufsorganisation? Wie ist die Beziehung der jeweiligen Person zu anderen relevanten Personen in der Kundenorganisation?
  • Welche sonstigen relevanten Informationen haben wir (z.B. Einordnung nach DiSG-Typologie oder bevorzugte Kommunikations- und Verhandlungsstile)?

Um den Überblick zu bewahren und die Ergebnisse nutzen zu können bietet sich eine visuelle Darstellung der Stakeholder auf Kunden- und Verkaufsseite an (z.B. als Politogramm). Typische Fragestellungen, die mit diesem Tool bearbeitet werden können, sind:

  • Über welche Beziehungen können wir fehlende Informationen bekommen?
  • Wie können wir die Entscheidungskriterien beim Kunden beeinflussen?
  • Über welche Wege können wir Einfluss auf Personen in der Kundenorganisation ausüben (z.B. Gegner zu Freunden machen, alternativ zumindest auf neutrale Position bringen, alternativ zumindest “kalt stellen”)?
  • Wie kann die Kontaktbasis beim Kunden strategisch erweitert werden?

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